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Quebra da safra de cana na Índia: oportunidade para produtores brasileiros

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Entre 26 de janeiro e 07 de fevereiro, 10 representantes de usinas sucroenergéticas brasileiras concluíram visita à Índia para aprofundar conhecimentos sobre o mercado de açúcar e etanol daquele país, segundo maior produtor de cana-de-açúcar do mundo depois do Brasil.

A visita, iniciativa da consultoria StoneX, contou ainda com a participação de Martinho Seiiti Ono, CEO da SCA Etanol do Brasil. A empresa é referência nos setores de etanol, biodiesel e na aquisição de produtos e serviços para empresas do agronegócio. Nesta conversa após a volta ao Brasil, o executivo detalhou o que observou, naquele que é o principal concorrente do Brasil em produção açucareira. O estágio em que se encontra o programa indiano de mistura de etanol à gasolina também esteve na pauta da viagem:

Resumidamente, quais as principais constatações após diversos encontros com produtores e entidades setoriais da Índia?

Foram 12 dias em solo indiano, inicialmente na região de Maharashtra. Visitamos o Vasantdada Sugar Institute (VSI, na sigla em inglês), correspondente ao Centro de Tecnologia Canavieira (CTC) no Brasil. Desde 1975 a VSI trabalha com o desenvolvimento genético da cana e estudos laboratoriais relacionados ao açúcar e etanol. Tive a oportunidade de conhecer in loco a produção de cana em duas usinas indianas. A primeira chamada Baramati Agra Sugar, pertencente a um grupo com mais quatro unidades produtoras, e outra, a Shree Renuka Sugars, que tem onze unidades naquele país. Igualmente visitei uma refinaria de açúcar, que se destaca entre as mais importantes da Índia. Chamou a atenção o fato de que eles refinam o açúcar VHP importado do Brasil e exportam 100% do volume industrializado para países vizinhos e da África. No porto de Mundra, o maior da costa indiana, reuni-me com executivos do Grupo Adani, uma das maiores empresas de capital privado do país. E, por fim, visitamos a Associação Indiana de Usinas de Açúcar (ISMA, na sigla em inglês) e o consulado brasileiro em Mumbai.

O que motivou esta nova visita de empresários brasileiros à Índia?

O meu propósito maior foi entender um pouco mais sobre o comprometimento dos produtores e do governo indiano com o programa doméstico de mistura de etanol à gasolina, que estabeleceu meta de 20% para 2026. Acredito que este seja o desafio mais importante para a descarbonização da frota veicular local e diversificação da produção de biocombustíveis na Índia. Ressalte-se que este plano indiano, em tese, é bem ambicioso ao considerarmos o curto prazo. No Brasil, onde a adição de etanol anidro ao combustível fóssil atinge hoje a proporção de 27%, este desafio foi também relevante no passado. Vale lembrar a cronologia desta mistura em nosso país. Em 1976, oscilou entre 10% e 22%. Em 1993, o governo fixou em lei a adição de 22% do biocombustível. Duas décadas depois, os limites foram a um mínimo de 20% e um máximo de 25%. Somente no ano de 2015 a mistura passou para 27%.

Quais são os maiores obstáculos a serem superados pelos indianos na produção de etanol de cana?

Essencialmente, a disponibilidade de matérias-primas destinadas à fabricação do biocombustível. Para ficar mais claro, façamos um breve comparativo entre Índia e Brasil, que possui 8,5 milhões de km²  de área, com população de quase 215 milhões de habitantes. A Índia tem 3,8 milhões de km². Ou seja, 40% da área brasileira, mas com uma população sete vezes maior. Ressalte-se que a divisão geográfica da terra rural na Índia é desproporcional à do Brasil. Além disso, as propriedades rurais indianas são infinitamente menores e menos produtivas do que as brasileiras. Em síntese, a Índia não tem área para crescer em nenhuma cultura agrícola, além da que já existe. A grande questão é sobre o que eles vão plantar mais: cana-de-açúcar, arroz, milho ou trigo. Existe, basicamente, uma disputa pelo uso da terra para uma produção que proporcione melhor remuneração ao agricultor. No médio e longo prazo, considerando a limitação de área agrícola na Índia, o desafio é aumentar a produtividade das lavouras para suprir necessidades alimentares da população. Em relação ao etanol, não acredito em grandes investimentos para o desenvolvimento deste setor e, consequentemente, no cumprimento da mistura de 20% de etanol anidro na gasolina em 2026.

Para a Índia manter o compromisso de mistura de anidro na gasolina até 2026, haverá necessidade de importar etanol?

Eu não tenho o otimismo exacerbado sobre a política indiana de importação de etanol e como o país garantirá o cumprimento integral desta política. Indiretamente, a importação desestimularia o investimento em refinarias de açúcar ou na produção de etanol a partir do arroz, sorgo e milho,  culturas já limitadas em termos de área cultivada. No arroz e no melaço de cana ainda existem margens, mesmo que baixas, para se produzir etanol. Anualmente, o consumo de gasolina na Índia é da ordem de 45 bilhões de litros. Para atender à mistura de 20%, seria necessário produzir e/ou adquirir cerca de 10 bilhões de litros de etanol anidro.

Quais são as principais diferenças entre a produção de cana no Brasil e na Índia?

No cultivo da cana-de-açúcar indiana, consideremos dois fatores: os subsídios e a logística de produção. Sobre o primeiro ponto, já há algum tempo a Índia concede créditos com o objetivo de aumentar a renda dos produtores e manter o abastecimento interno de açúcar. Esta política também tem o caráter social de manter o homem produzindo no campo, evitando-se a migração em massa desta população para os centros urbanos. Em relação à logística de produção é necessário ter em mente que o tamanho médio da área de um fornecedor de cana indiano varia de um a quatro hectares. No Brasil, este índice é bem maior, e o empresário se preocupa muito mais com a área ao redor de sua usina, especialmente com a quantidade de cana que precisa ter, própria ou de arrendatários, para movimentar sua indústria. Na Índia, os usineiros priorizam a fidelização dos fornecedores, pois as usinas são quase 100% dependentes da cana entregue por milhares de pequenos agricultores. Vale ressaltar que a cana brasileira tem de seis a sete cortes durante seu ciclo, enquanto na Índia são, no máximo dois cortes. Portanto, a decisão de mudança de um canavial para outra cultura agrícola pode ser tomada de 12 a 24 meses naquele país. Por isso é imperativo que as usinas indianas mantenham uma relação de maior proximidade com seus fornecedores.

Não havendo a possibilidade de expansão da área cultivada, como a Índia tem investido para aumentar a produtividade de suas lavouras?

O foco é melhorar a produtividade por meio do desenvolvimento genético e técnicas de irrigação. Sobre a irrigação, cabe ponderar que, no Brasil, onde temos abundância de terras, com um ciclo de até sete cortes, vemos, pontualmente, somente algumas propriedades com este recurso. Como fazer isso em um país como a Índia, cujos custos deste sistema em pequenas fazendas demandam investimentos mais elevados? Diante da limitação de área plantada, vejo com muita dificuldade a modernização do processo de irrigação e mecanização do plantio e da colheita de cana na Índia. Lá, o cenário geral da agricultura é de subsistência. Vejo a Índia investindo muito em infraestrutura rodoviária e portuária. Neste quesito eles estão à frente do Brasil. Porém, em termos de produtividade e extensão de área rural, o Brasil tem vantagem.

Na condição de segundo maior produtor global de cana depois do Brasil, qual será o papel da Índia no mercado internacional de açúcar nos próximos anos?

O que eu vi de concreto na Índia foi uma safra canavieira apresentando quebra de 10% a 15%. As informações que recebi dão conta de uma forte estiagem esperada em julho e agosto, que comprometerá a moagem deste ano e do ano que vem. Devido a essa falta de chuvas, especialmente nos estados de Maharashtra e Karnataka, o processamento atual de cana resultará em aproximadamente 31 milhões de toneladas de açúcar. Deste total, 28,5 milhões de toneladas serão destinadas ao consumo interno. Importante salientar que a Índia dispõe de uma reserva baixa do produto, o que levou o governo local a estabelecer um estoque de até 6,5 milhões de toneladas a fim de garantir a segurança alimentar da população. Isso significa que, no mercado de exportação, é muito pouco provável um destaque indiano em 2024 e 2025. Ou seja, para esta safra e a vindoura as ofertas de açúcar da Índia estão comprometidas. Tendo em vista este cenário, a precificação vem se revelando excelente para os produtores brasileiros.

“A gente colocou a Citroën nos trilhos do crescimento”, diz Vanessa Castanho

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Vanessa Castanho é uma das executivas mais poderosas do Grupo Stellantis, dono das 14 marcas e duas divisões que compõem a FCA e a PSA. Desde meados de 2021, a paulistana, que ingressou no setor há 25 anos como estagiária da Renault, é a primeira mulher a comandar a Citroën na América do Sul. 4

Além disso, ela é CEO da Eco2Energia, companhia da área de painéis fotovoltaicos na qual é sócia com o marido. Também é consultora da InPact, ONG em João Pessoa (PB) voltada à preservação do meio ambiente, e atua em ao menos mais uma entidade beneficente. No intervalo entre tantas atividades, a vice-presidente da marca francesa falou ao Estadão sobre o desempenho no ano passado e as tendências para 2022.

Em 2021, como foi o desempenho da Citroën no Brasil e na América Latina?

O ano de 2021 foi de revolução em todos os sentidos. A gente teve uma performance muito boa, a melhor desde 2016. Enquanto o mercado cresceu 2%, crescemos 77%. No caso do (SUV) C4 Cactus, as vendas dobraram. No dos utilitários, registramos cerca de 123% de alta nas vendas. Em agosto de 2022, já tínhamos feito todo volume de 2020. Ou seja, isso mostra que a nossa estratégia está certa e que a gente colocou a Citroën nos trilhos para o crescimento. Assim, 2021 foi importante também para a construção do próximo capítulo. Isso inclui novos produtos. É o caso do novo C3 (compacto que será feito em Porto Real, no Rio de Janeiro), que foi apresentado em 2021 e vai ser o primeiro produto da plataforma c-Cubed (nova base para modelos pequenos), que dará origem a três produtos na América do Sul. Eles serão concebidos para a região, com apoio de fornecedores locais e focados no perfil do cliente daqui. Lançamos duas séries limitadas do C4 Cactus, a nova (van) Jumper Cargo e nosso primeiro veículo elétrico, a (van) e-Jumpy. Isso é parte do plano “Citroën 4 All”, que vai até 2024. Temos um direcionamento muito claro sobre para onde a marca quer ir. Isso deu muita confiança para a rede de concessionários. Vamos crescer com um plano robusto e temos uma gama robusta de produtos. Só tem alegria daqui para frente.

Quais são os próximos passos rumo à eletrificação?

No Brasil, a gente tem duas vantagens importantes. Uma é que a nossa geração de energia vem muito de hidrelétricas. É claro que há situações de escassez de água, mas é muito melhor do que a de países que têm de queimar carvão, por exemplo. Também temos o etanol, porque é preciso olhar não só para o consumo de eletricidade, mas para toda a cadeia de produção dessa energia, do início ao fim. O etanol é uma força que vai nos ajudar a mudar do motor a combustão para o elétrico. Estamos muito bem preparados. Temos mais de oito produtos globais eletrificados, além de várias soluções de mobilidade. Por exemplo, o AMI (microcarro elétrico vendido na Europa a partir de € 6 mil) é muito inovador. O Urban Collectif, revelado em 2021, é uma espécie de skate elétrico e autônomo que pode ser customizado. Ou seja, a tendência não é só a energia limpa, mas também oferecer produtos que possam ter a cara do consumidor, focados em atender as necessidades específicas dele. Começamos com os utilitários porque é nesse segmento que as vendas têm crescido mais. O elétrico tem menor custo de manutenção, que é uma das principais preocupações desses clientes. Vamos ficar de olho na infraestrutura, para trazermos mais produtos conforme ela avançar.

A aceleração da digitalização impactou o desempenho das vendas em 2021?

Os planos já estavam traçados, mas a pandemia acelerou isso. Recentemente, vi uma pesquisa que aponta que, com a pandemia, a digitalização avançou dez anos. Em primeiro lugar, tínhamos de pensar no bem estar e na segurança das pessoas. Obviamente, aceleramos tudo o que foi possível em relação a novos canais de contato e soluções para nossos clientes. A aceleração foi forte e mudou também a cabeça do cliente, que passou a fazer, por meio eletrônico, coisas que ele acreditava que não podia fazer. Então, a gente tem de estar pronto para dar respostas de forma rápida e resolver questões com a ajuda de novas ferramentas, como apps. Estamos muito focados nisso. Temos de oferecer uma inovação acessível e que atenda as necessidades dos clientes A gente quer que cada vez mais clientes brasileiros descubram isso.

A Citroën vai continuar sendo posicionada como uma marca premium?

A Citroën é vista como uma marca atrativa e desejada. Essa imagem foi construída por meio da oferta de bons produtos. Não vamos abandonar esse viés aspiracional, mas vamos oferecer um produto (o compacto C3) em um dos principais segmentos do mercado. Para isso, ele tem de ser acessível. Quando a marca é vista como premium, ela pode parecer um pouco distante para o consumidor. E a gente quer estar mais próximo dos nossos clientes. Então, vamos pegar tudo de bom que já foi feito e ajudou a construir essa imagem da Citroën, e fazer da marca algo mais acessível e próximo dos consumidores.

Você já sentiu que estava sendo tratada de forma diferente por ser mulher?

Aconteceu, claro. E a gente tem de falar bastante sobre isso para, justamente, não precisar falar mais no futuro. Muitas vezes, as pessoas não percebem que estão sendo machistas. E, aqui para nós, é um segredo (risos), mas muitas vezes eu percebi que estava sendo machista. Há uma grande diferença entre ser e estar. Enquanto eu estiver na posição de liderança, terei uma responsabilidade enorme de tentar mudar esse cenário. Ou seja, de ajudar a diminuir as diferenças. Formei um time muito diverso. A diversidade ampla, que inclui gênero, raça, orientação sexual e nacionalidade, é muito positiva. Na Citroën América do Sul, 50% do time é formado por mulheres, há diferentes idades e nacionalidades. Uma cultura diversa faz a gente tomar decisões melhores. E isso impacta o resultado da empresa. Fui escolhida para ser cônsul da Stellantis em relação a questões de afinidade de gênero, e também sou uma das coaches mundiais do grupo.

Com informações Estadão Conteúdo

“A Caoa Chery vai crescer 50% em 2022”, diz CEO

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Mauro Correia é versátil. Quando trabalhou na Ford, ajudou a criar o projeto Amazon, que incluía a fábrica de Camaçari (BA) e o EcoSport. Depois, passou por Volkswagen, Nokia, Semp Toshiba, Metalfrio e a fabricante de moda íntima Scalina.

Ingressou na Caoa em 2014 e há cinco anos é CEO da empresa que controla as operações da Chery no País. O grupo brasileiro tem fábricas em Jacareí (SP) e Anápolis (GO), faz veículos da marca chinesa e da Hyundai, da qual também é importador oficial, assim como da japonesa Subaru. No dia 30 de dezembro, o executivo, que está fazendo um MBA em agronegócio, recebeu o Estadão na sede da Caoa, em São Paulo.

Como foi o desempenho da Caoa em 2021?

Foi muito bom. A marca Caoa Chery cresceu 100% em vendas e o market share vai fechar em 2%. Sofremos pouco com a falta de componentes. Também crescemos em vendas nas lojas. De janeiro a novembro, foram 95 mil carros. Fizemos do limão uma limonada. No início da pandemia, em 2020, fechamos fábricas e lojas por decreto. Tivemos de aprender a viver nessa nova realidade. Conseguimos ficar em home office sem percalços. Estávamos muito bem preparados para isso. Evidentemente, o negócio foi afetado. Mas 2021 foi bem melhor que 2020.

Há alguma decisão que o sr. mudaria?

Tomamos decisões corretas em 2020 e 2021, como proteger o caixa e os empregos. Tínhamos de manter a máquina rodando e responsabilidades com nossos funcionários. Em 2020, decidimos manter os investimentos e o lançamento de novos produtos. Em meio ao pico da pandemia, lançamos o (sedã) Arrizo 6 Pro e (SUV de sete lugares) Tiggo 8, que foi um sucesso. Em 2021, lançamos o Tiggo 3X Pro e o Tiggo 7 Pro (SUVs). O grupo se uniu mais. Para tomar decisões corretas, é preciso ouvir todo o grupo. Vamos errar? Muito! Vamos continuar errando? Normal, somos seres humanos. Mas devemos aprender com nossos erros.

Então o investimento de R$ 1,5 bilhão anunciado no fim de 2020 está mantido?

Sim. Lançamos novos carros, mexemos nas fábricas, abrimos lojas e estamos investindo fortemente em publicidade. Vamos lançar mais carros em 2022 já no primeiro trimestre e teremos novidades em eletrificação. Infelizmente, sofremos uma grande perda em 2021, que foi a morte do doutor Carlos Alberto, fundador do grupo. Ele havia profissionalizado a empresa, mas a pessoa dele era um ícone para todos nós. Em outras empresas em que trabalhei, quando eu dizia que iríamos contratar, era comum ouvir “Mais gente para quê?” O dr. Carlos dizia: “Que maravilha! Estamos gerando riqueza, empregos.” Parte desse investimento criou mais mil empregos em Anápolis e Jacareí (SP). Estamos gerando riqueza para o País e crescendo como marca nacional, que também era um sonho do dr. Carlos. A Caoa Chery já está entre as dez maiores do País. É um motivo de orgulho para todos os funcionários, para a família do dr. Carlos e para todos nós, brasileiros.

O que o governo tem de fazer para fomentar o setor?

A polarização tem de acabar. Não critico nenhum governo. As empresas têm de trabalhar e se adequar, independente do tipo de governo. Outro ponto importante é a diminuição da interferência. Não faz sentido o governo dizer que o carro tem de ser elétrico, híbrido ou a combustão. Seu papel deveria ser o de legislar sobre as emissões. Cada empresa tem de ser livre para criar a tecnologia que atenda aquele objetivo. O Brasil é rico em conhecimento sobre carros flex. Podemos ter híbridos flex, por exemplo. Há motores a combustão mais eficientes que equivalentes elétricos, se considerarmos toda a cadeia de produção. Também é preciso melhorar o equilíbrio entre exportação e importação, trazer mais dólares e estabilizar a inflação. Outro ponto muito importante é que não podemos ser apenas produtores e vendedores. Temos de ser detentores do conhecimento sobre as tecnologias.

Qual tecnologia deve prevalecer no Brasil?

A eletrificação veio para ficar. A grande questão é como é gerada a energia que vai ser usada nesses veículos. O Brasil tem as mais variadas e limpas formas de geração de eletricidade do mundo. Então, porque estamos queimando combustível se temos fontes eólicas e fotovoltaicas? Concordo com o Botelho (Besaliel Botelho, que acaba de deixar a presidência da Bosch) quando ele diz que é preciso descarbonizar, e não, necessariamente, eletrificar. O Márcio Afonso (ex-CEO da fábrica da Caoa Chery em Jacareí e novo vice-presidente do grupo) vem desenvolvendo pesquisas com as universidades estadual e federal de Goiás em biocombustíveis. Estamos indo muito bem e já temos algumas patentes. O Brasil desenvolveu a tecnologia flex. O Pablo (Pablo Di Si, chairman executivo da VW América Latina) não é um dinossauro (como chegou a ser chamado por defender a tecnologia flexível). Ele está no caminho certo e eu o admiro por isso. Não controlamos a natureza, mas dá para ajustar a plantação de cana. O agronegócio no Brasil é muito produtivo e eficiente.

A Caoa pretende avançar para outros mercados?

Sim, e já fizemos uma experiência. Exportamos para o Paraguai e estávamos estudando o Uruguai, mas primeiro precisamos consolidar o mercado brasileiro. Somos uma empresa familiar, de capital fechado. Eu brinco que nosso headquarters (sede) fica na Suécia, que é o nome da rua onde mora a família do doutor Carlos. Não precisamos bater na porta de nenhum outro país para pedir dinheiro. Mas temos de fazer as coisas com os pés no chão. A Caoa Chery cresceu 100% em 2021 e em 2022 deve crescer 50%. Quando compramos 50% da fábrica da Chery, em Jacareí, e criamos a Caoa Cherry (em 2017), as vendas eram de 3 mil carros. No primeiro ano, saltaram para 10 mil. O único período em que não crescemos foi de 2020 para 2021. Depois de consolidar o Brasil, vamos começar a buscar mercados vizinhos e outros países com os quais o Brasil tem acordos bilaterais, como o México.

Com informações Estadão Conteúdo

Desafios e oportunidades para as mulheres na área de tecnologia

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Na área de ciência e tecnologia, a presença das mulheres é grande, mas ainda existe preconceito contra a ocupação delas nesses espaços. Uma pesquisa da Women in Tech, do Reino Unido, aponta que apenas um em cada seis especialistas em tecnologia no país são mulheres e um em cada dez está em cargos de liderança em TI. No Brasil, segundo a Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios (PNAD), apenas 20% dos profissionais de TI representam a participação feminina.

A pesquisa britânica indica ainda que a economia do país poderia se beneficiar se mais mulheres trabalhassem no setor de TI, por apresentarem melhores habilidades de comunicação e ideias mais inovadoras, por exemplo.

O Mercado1Minuto conversou com Candyce Costa, fundadora do Female TechLeaders, plataforma que busca promover, inspirar e motivar mulheres que desejam entrar no mundo digital e da tecnologia ao redor do mundo, para entender um pouco melhor sobre como está esse mercado e quais são as características de mulheres de sucesso nessa área.

Mercado1Minuto: Como começou o Female TechLeaders e quais são as principais características desse projeto?

Candyce Costa (Reprodução/Linkedin)

Candyce: O projeto iniciou em 2018 com uma necessidade minha de encontrar mais mulheres que estivessem trabalhando no mundo tecnologia. Mesmo aqui em Londres, onde eu vivo, esse número era muito pequeno e eu sentia falta de um lugar que oferecesse business networking e conferências. Eu queria que as mulheres saíssem dessa “grey area” onde elas estavam escondidas e que elas pudessem ter uma plataforma em que tivessem voz e que pudessem se encontrar e discutir assuntos em comum. Além disso, que todas, juntas, pudessem compreender os obstáculos e desafios que as mulheres enfrentam na tecnologia, seja na carreira ou como empresárias.

Como a Female TechLeaders faz a ligação entre Brasil e Europa?

Candyce: As nossas parcerias na Europa foram desenvolvidas nos últimos 3 anos, mas também temos parceria nos países nórdicos. A gente também tem parceria com hubs de investidores que estão procurando investir mais em empresas que possuem mulheres como fundadoras ou que possuem mulheres nos cargos mais altos.

Atualmente estamos buscando parcerias no Brasil, que é um ecossistema super positivo e eu quero tirar essa “síndrome de vira-lata” do brasileiro. Vamos começar a fazer o scout de empresas fundadas no Brasil por mulheres ou por times mistos porque o grande problema é que o nível de investimento em empresas que são fundadas por mulheres é muito baixo. Depois vamos criar um portfólio e levar para a fase de captação. A terceira parte seria fazer o match entre os hubs de investidores e startups para fazer com que essas empresas recebam aporte de um investimento internacional.

Como a tecnologia chegou na sua vida e quais foram os principais desafios que você enfrentou durante a sua carreira?

Candyce: Há 15 anos eu trabalhava como vendedora e vivia em Lisboa, Portugal. Nessa época, a gente começou a utilizar algumas ferramentas digitais, principalmente com o surgimento do celular, e-mail e outras tecnologias… Isso sempre me deixou muito curiosa. Quando eu me mudei para Londres, comecei a trabalhar, ainda como vendedora, para empresas de tecnologia, como a Microsoft, Xerox e a Xbox. Eu fazia o básico de códigos para trabalhar com web design e isso sempre foi uma curiosidade a nível pessoal. Quando eu comecei a fazer uma transição dentro da carreira, tendo responsabilidades maiores para a área de marketing, eu fiz vários cursos. Em seguida, abri minha empresa de marketing digital com foco B2B e tenho parcerias com diversas empresas, como a WeWork.

O meu maior desafio foi me encontrar e ver outras mulheres que também pudessem servir como modelo de inspiração pra mim, algo que é muito importante. No início da carreira, a maior dificuldade foi compreender os caminhos que eu precisava seguir pra atingir meus objetivos. Atualmente estou lançando um projeto que se chama “Mulher Digital” no Brasil em que a gente vai fazer a capacitação online de pessoas que estejam querendo iniciar carreira no mundo digital ou fazer essa transição.

Como mudar o atual cenário e influenciar/apoiar a entrada de novas mulheres no mundo da tecnologia?

Candyce: Existem alguns pontos que são necessários com as mulheres individualmente, como problemas de autoconfiança, síndrome da impostora e medos que fazem com que você não avance. Mas no ponto de negócios, há maneiras de fazer com que as mulheres se sintam mais acolhidas e não deixadas de lado e esquecidas. É importante a inclusão e igualdade de gênero e isso faz com que as empresas tenham que repensar sua própria cultura, por exemplo. As companhias precisam também se humanizar mais para desenvolver capacitação interna dando chance para que essas mulheres tenham um plano de carreira, se capacitem, cresçam e sejam promovidas.

Mudanças no processo de seleção e recrutamento de talentos também são necessárias para eliminar os vieses e esses pré-conceitos que fazem com que as mulheres sejam subjugadas. As mulheres têm que parar de ter vergonha de estar falando sobre sucesso, sobre ser ambiciosa e mostrar para a sociedade que é okay você ser mulher, ser mãe e que queira ser empresária e também trabalhar. Porque, na sociedade, há uma pressão muito grande pra mulher ser perfeita em todos os âmbitos e essa pressão faz com que a mulher se perca nessa jornada.

Você acha que o atual cenário do mercado de trabalho sofreu mudanças reais de forma que a entrada das mulheres fosse menos complicada?

Candyce: Eu acredito que sim porque hoje em dia nós já avançamos e vencemos vários desafios e obstáculos que enfrentávamos 10 anos atrás, por exemplo. Mas, com o Covid, os reports que eu tenho acesso, mostram que em 2020 tivemos um retrocesso nas vitórias que as mulheres tiveram nos últimos anos. Com o lockdown, a maior parte das mulheres que está trabalhando remotamente precisa executar uma jornada tripla. Portanto, nas 8 horas de trabalho diárias que elas passam em casa, elas têm que reunir além das obrigações profissionais, as de gerenciar a casa e as famílias. Algumas mães tiveram que tomar responsabilidade até mesmo sobre a educação das crianças.

Quais as características de uma mulher que atinge o sucesso na área de tecnologia?

Candyce: Primeiramente o mindset. A mulher que tem sucesso, seja como empresária ou na carreira, tem o mindset muito forte. E esse mindset é um grupo de fatores: são muito positivas e acreditam muito em si próprias, não têm medo de erros e falhas, e não se sentem culpadas ou receosas de querer ter sucesso.

Dentro da parte mais técnica vem as habilidades como certificações, estudos, como abrir uma empresa e criar uma empresa, no caso das empresárias… Num geral, sempre estão tentando aprender e se desenvolver. Principalmente, elas têm uma vontade muito grande de fazer diferença e de serem diferentes para mudar o mundo. Geralmente essas mulheres têm um propósito, um objetivo muito claro dentro da cabeça delas.

Quais são as mulheres que te inspiram nessa área?

Candyce: Aqui em Londres eu posso destacar a Anne-Marie Imafidon que criou, há alguns anos atrás, um grupo chamado Stemette, que tem como objetivo influenciar mulheres para seguirem na área de STEM (Ciência, Tecnologia, Matemática e Engenharia). A própria Dr. Anne-Marie foi um prodígio infantil, sendo uma das mais jovens a passar por dois GCSEs (uma qualificação britânica) em duas disciplinas enquanto cursava a escola primária.

Uma outra pessoa que me inspira muito é a Dr. Christyl, que trabalha na Nasa, nos Estados Unidos, e é diretora de tecnologia. Ela é uma mulher extremamente humilde e inteligente. Uma mulher que está em uma posição que ela tem, dentro de um setor extremamente dominado por homens e que faz com que eu a veja como uma mulher tão poderosa que está sempre disposta a ouvir e ajudar e incentivar outras mulheres a seguirem a área de tecnologia.

Quais setores os investidores devem ficar de olho em um cenário pós-pandemia?

Candyce: O edutech, que é a tecnologia pra área de educação, está explodindo bastante, uma vez que, com o lockdown, estamos fazendo tudo remoto. E isso vai além da escola, como universidades, cursos preparatórios e qualquer plataforma de ensino. Acredito que esse setor vai continuar bombando. O segundo setor que está muito em alta é o de healthtech que, também por causa do Covid, começou a trazer muitos produtos, protótipos e ideias que se iniciaram pela atual situação e eu acredito que não haverá um retrocesso. Um terceiro setor é o de inteligência artificial e machine learning. Ele está trazendo uma série de ferramentas e soluções que buscam trazer transformações na sociedade. Aqui na Europa, o setor de agrotech está em alta também, principalmente as fazendas verticais para melhor utilização dos espaços e do solo para produzir alimentos. Um último ponto seria o de renováveis, além de energia eólica e solar, também a parte de reciclagem, como plásticos e embalagens.

Candyce Costa – Economista pela Universidade Federal de Sergipe, com experiência em vendas e marketing digital para empresas como Xerox, Microsoft e Xbox. Fundadora do Female TechLeaders, revista digital que promove mulheres em negócios digitais e tecnologia, e da edutech de capacitação online, Mulher Digital.

Com informações do portal Mercado1Minuto